Dans cet épisode, François Pellerin, chercheur associé de la chaire Futurs de l'industrie et du travail à MINES Paris Tech, évoque la difficulté à faire adopter à ses collaborateurs les technologies et méthodes de l'industrie du futur.
François partage les résultats d'une étude conduite auprès d'une quinzaine d'industriels de toutes tailles.
Qu'est ce qui explique que ces entreprises réussissent mieux que d'autres ?
Quels modes d'organisation ou de management ont-elles mis en place ?
Pourquoi les projets de transformation digitale échouent-ils ?
Les études le prouvent : 70% des projets de transformation digitale échouent. La plupart pour la même raison, l'accent est trop mis sur les technologies en elle-mêmes sans prendre en compte ceux qui vont "subir" cette transition et l'organisation que cela demande.
- Tout le monde n'est pas flexible et capable de s'adapter naturellement à un nouvel environnement, penser que l'homme va y adhérer sans problème montre une certaine ignorance des interactions humaines de la part de l'entreprise
- Une communication faible ou incomplète sur le projet, ses raisons et motivations peut aussi être la cause de cet échec. Il faut que chacun se sente impliqué en y comprenant les objectifs, les stratégies... Pour cela rien de mieux qu'une communication claire et transparente.
- Un manque d'autonomie peut aussi annihiler la réussite du projet. Alors s'il n'y a pas d'accompagnement pour les employés dans les nouvelles méthodes de travail cela ne facilite pas les choses !
Pour François Pellerin ces paramètres sont de plus en plus pris en compte bien que cela reste progressif. Une transformation réussie est selon lui "quand l'acquisition finale des technologies s'est bien réalisée et que la motivation et l'engagement des salariés sont visibles.
Changer les modèles hiérarchiques
Au sein d'une entreprise, il faut adapter une vision différente de ses futurs employés. Non pas les voir comme des personnes avec des listes de diplômes et compétences mais comme des gens avec des capacités à développer. Encourager l'agilité, l'autonomie va rendre l'entreprise plus "libérée", avec un modèle plat et des mini-usines qui intègrent toutes les fonctions support sans pyramide hiérarchique.
En créant un système évolutif en fonction de l'évolution des compétences des opérateurs, l'environnement est bonifié et prometteur pour la suite.
On ne demande plus aux gens de ne pas réfléchir, c'est ainsi que ces derniers vont se mettre à prendre des initiatives. Et des solutions prises en autonomie sont toujours mieux appliquées que des solutions imposées. Les salariés ont la parole, s'expriment sur leur poste et leur travail, dans une recherche de créativité et d'énergie. C'est ce que le modèle CALT met en avant.
Le modèle CALT (Confiance-Autonomie-Lean-Technologie)
Après avoir analysé des dizaines de systèmes de productions, François Pellerin a mis au monde avec une collaboratrice le modèle CALT. Cet acronyme englobe un tas de pratiques et méthodes en entreprises qui conduisent à une meilleure productivité et agilité.
L'aspect humain passe avant les technologies. Pour des transformations efficaces, on doit changer sa culture et ses codes avant ses outils. La confiance dans ce modèle met en relation les autres points.
"Le déploiement du Lean a eu des effets néfastes malgré des gains de performances rapides, on a vite remarqué l'apparition d'un essoufflement et d'une démotivation." Pour contrer cela, une démarche d'autonomie a été initiée. Les deux ensemble permettent une bonne appropriation des technologies.
À Retenir
Concernant les transitions et changements digitaux, il est obligatoire de l'interpréter comme un état d'esprit à part entière et pas seulement comme un changement des techniques et outils de travail. Le couple Autonomie-Lean permet une bonne appropriation des technologies. Plus globalement le modèle CALT permet de repenser la manière de travailler, beaucoup moins taylorienne. Les clés de la réussite pour les usines de demain ne résident pas seulement dans les technologies. D'un point de vue collectif, une transformation de l'organisation et individuellement une meilleure gestion des compétences, des formations et un état-d'esprit revisité.
